Gianni Serazzi, comment le Covid a-t-il affecté les choix des entreprises du monde du luxe pour les prochaines années ?

 

Gianni Serazzi: Grande question. Peut-être est-il utile de se rappeler d’abord ce qui s’est passé dans l’ordre chronologique. Il s’agit évidemment d’une généralisation, mais tout à fait exacte telle qu’elle était vécue par la plupart des entreprises de luxe. Les 2 premiers mois du COVID ont été un choc, et les entreprises réfléchissaient à leur survie et à la manière d’économiser de l’argent; Ils n’étaient pas préparés à une pandémie mondiale, mais en même temps, la plupart des industries ne l’étaient pas. Les départements financiers de toutes les entreprises de mode / luxe élaboraient quotidiennement des scénarios, et beaucoup se sont rapprochés des propriétaires et des banques pour comprendre combien de capitaux aurait été disponibles pour passer cette « tempête ». D’un autre côté, cependant, les parties prenantes étaient encore plus mal préparées et effrayées que les entreprises elles-mêmes. Ces entreprises, qui créaient des centaines de millions de bénéfices par an, se sont retrouvées à perdre du cash en quelques jours, et ce fut un choc considérable.

Presque toutes les marques créent des produits avec une marge très élevée (environ 80% du prix de vente final), en utilisant les marques fortes à leur disposition. Afin de capter un maximum de valeur et d’augmenter « l’intimité client », ils se sont donc intégrés verticalement au fil des années, construisant leurs structures de distribution visant directement vers le consommateur. Ainsi, faisant de moins en moins appel aux grossistes, ils ont en fait remplacé une structure de coûts variables (grossistes partenaires de distribution payés à %) par une structure fixé (coûts des magasins directs avec loyers, frais de personnel et autres frais fixes). Lorsqu’une structure rigide (avec des coûts fixes élevés) est brutalement arrêtée (boutiques fermées pour cause de Covid), l’impact sur le résultat et sur la caisse est immédiat et lourd.

Après les premières semaines, certaines tendances positives commençaient déjà à émerger ; Nous avons aidé plusieurs marques à comprendre la gravité de la situation, mais aussi à planifier une sortie rapide d’ici 12 à 18 mois. Les relations que nous entretenons avec les fabricants de vaccins et les organisations médicales nous ont permis de découvrir des données importantes pour nos clients. Une fois la durée de l’urgence passée, nous avons aidé les entreprises à créer des plans de croissance agressifs, en exploitant les quelques aspects positifs de la pandémie. En particulier, quelques tendances étaient clairement visibles dès avril 2020 :

 

– La croissance des ventes en ligne

– La disponibilité accrue du temps du consommateur global pour s’informer sur les marques et les produits

 

Tous les deux étaient une accélération de phénomènes déjà existants. Les ventes de luxe en ligne progressaient déjà de 12 à 15 % par an et avec le covid elles ont explosé à + 30 / + 80 % pour de nombreuses marques. Le consommateur est devenu beaucoup plus sophistiqué et éduqué depuis des années, et avec la pandémie, le trafic des blogs et des portions « éducatives » des sites Web de mode (par exemple les pages où les histoires de la marque que chaque site Web institutionnel présente), ont eu une augmentation du trafic sur le site de 300 à 400 % de plus que l’année précédente.

Dans cette situation, les marques qui avaient investi dans la création de plateformes de commerce et de canaux de communication en ligne solides avant la pandémie, ont pu profiter de ces tendances. Par exemple, certains de nos clients ont vu leurs ventes en ligne passer de 15% des ventes totales à 80% + en raison du déclin des ventes dans le canal traditionnel des briques et du mortier. En profitant de cette tendance, les acteurs en ligne multimarques (ceux qui n’ont pas fermé à cause du covid) ont également annoncé des ventes record (MyTheresa, Farfetch,…).

D’autre part, les marques qui avaient des plateformes de commerce électronique faibles (dont les ventes en ligne représentaient moins de 5% du total) ont plutôt essayé (avec peu de succès) d’augmenter leur force en ligne. Malheureusement, l’agrandissement des entrepôts, l’amélioration des niveaux de service ou d’autres composants de renforcement des canaux en ligne sont très difficiles à mettre en œuvre en période de pandémie, et presque impossibles lorsque les partenaires en ligne (qui aident également d’autres marques), doivent déjà répondre à une augmentation naturelle des volumes des demandes très forts.

Dans les mois suivants (été 2020), les entreprises ont vu arriver des aides financières garanties par les États du monde entier (directement ou indirectement facilitées par une injection importante de liquidité mondiale), et une croissance rapide de la consommation lorsque les économies ont commencé à rouvrir. La Chine a été la première à fermer mais aussi la première à rouvrir, et la réponse des consommateurs (qui sont désormais les plus importantes pour de nombreuses marques par rapport au consommateur européen ou américain), a été excellente.

Cela nous amène au cœur de votre question : qu’est-ce qui a changé pour les entreprises de luxe et comment vont évoluer leurs décisions dans les années à venir ? Ce que nous voyons d’une part est la résistance naturelle à des investissements peu modulables ou flexibles. Les marques ont peur que d’autres chocs changent les scénarios et donc ils veulent de la flexibilité.’ C’est la réaction humaine typique que l’on peut également observer sur les marchés financiers : les gens ne recherchent que la sécurité après un tel choc. En revanche, l’injection rapide de liquidités et le rebond rapide de la consommation ont rendu les marques optimistes quant à leur possibilité de profiter de ressources en période de difficulté. En substance, les marques souhaitent aujourd’hui investir beaucoup dans leur activité mais de manière modulaire et flexible.

 

Les habitudes du consommateur de luxe ont-elles changé ? Et si oui, comment ?

 

G.S: Au début de la pandémie, pendant des mois, journalistes et experts ont parlé d’un changement radical dans la consommation de luxe: comment la nature (responsable du covid) devrait être plus respectée’, et comment les élites mondiales auraient dû changer leur habitudes; On a parlé de la façon dont le consommateur, par exemple, n’accepterait plus facilement les croisières de luxe (où les distances sont limitées) ou les voyages en avion privé (avec un fort impact sur les émissions dans l’atmosphère).

Nous avons toujours été sceptiques face à ces prédictions. Certainement, il y aurait eu des changements, mais même dans ce cas, nous pensions dans une perspective incrémentale par rapport aux tendances pré-covid déjà existantes. Par exemple, nous savons depuis de nombreuses années que les nouvelles générations sont plus attentives à l’environnement ; évidemment avec la croissance naturelle de leur poids sur les ventes totales du monde du luxe, l’importance de ce facteur aurait aussi grandi, mais c’est une évolution accélérée par le covid, pas une révolution.

Ces dernières semaines, lors de la réouverture de l’Europe et des États-Unis, nous assistons à des croisières de luxe et des vols privés avec des coûts accrus en raison de la forte demande, et nous ne sommes qu’au début de la réouverture.

Le consommateur de luxe a donc fait quelques pas de plus dans son évolution à long terme. Il est plus jeune, il utilise davantage un style informel, il est plus  attentif à l’environnement, il achète davantage en ligne; Tous des facteurs préexistants dont la croissance n’est que accéléré par le covid.

 

Quels conseils donneriez-vous aux entreprises de ce secteur pour répondre aux nouveaux besoins de leur consommateur type ?

 

G.S: Les principales erreurs des marques sont à long terme. Il y a eu des marques qui dépensaient des millions chaque année en études de marché et n’avaient pas compris l’importance de la croissance du monde en ligne depuis des années ! Convaincus de leurs idées (ou de celles de leurs administrateurs/propriétaires), ils ont résisté au changement au lieu de l’accepter, et ce n’est qu’après 5 à 7 ans d’erreurs continues, qu’ils ont été contraints par le marché de changer d’avis. Il existe aujourd’hui des marques qui n’ont pas encore su embrasser la vague du casual / streetwear ou les besoins spécifiques du consommateur chinois par exemple. Mon conseil principal est donc de se demander « comment est-il possible d’embrasser les tendances que nous voyons sur le marché, et d’adapter notre marque tout en préservant son DNA ?

 

Quelle est l’importance du Travel Retail aéroportuaire pour le monde du luxe ?

 

G.S: La croissance de la consommation dans les économies en réouverture stimule les dépenses touristiques et très probablement dans les mois à venir, nous assisterons à une expansion rapide de la demande. Le consommateur chinois représente à nos jour 40 à 45 % des ventes mondiales de produits de luxe, et tant que les taxes sur les produits de luxe resteront en Chine, il restera également une forte composante des ventes en Europe, aux États-Unis, et au Japon. Ce sont les consommateurs chinois qui dominent le travel retail aujourd’hui, et donc le travel retail aéroportuaire. Les fondamentaux n’ont pas été changé : les taxes locales chinoises sont les mêmes, le revenu disponible de la population chinoise continue de croître, l’envie de voyager vient de croître pendant les mois de confinement, et les procédures pour obtenir des visas touristiques (sauf à temps des limites covid) continuent d’être simplifiées.

 

Quelle pourrait être une nouvelle façon d’ utiliser le potentiel de cette chaîne le mieux possible ?

 

G.S: Le travel retail est historiquement peu innovant. Le manque d’innovation est dommage pour le capital du retail et du luxe. Par exemple, certains centres commerciaux en Asie ont investi et modifié leur proposition de valeur en devenant des centres de divertissement avec la possibilité de faire du shopping aussi, tandis qu’aux États-Unis, l’innovation et l’investissement étaient à des niveaux très bas depuis des années, et maintenant les centres commerciaux américains (même pré-covid ) sont dans une crise profonde. Nous pensons que l’idée gagnante réside dans l’adaptation de certaines des tendances déjà existantes (en ligne, mobile, virtuel interactif, divertissement), dans le monde spécifique du travel retail; Travailler avec des marques innovantes (souvent de taille moyenne et surtout pas les plus grandes qui ont la tendance à être trop conservatrice), et avec certains acteurs de la distribution dans le monde du voyage, nous avons enfin vu l’émergence d’idées vraiment innovantes ces derniers mois, et qui arriveront sur le marché dans le 12 -24 prochains mois. Certains d’entre eux apporteront sûrement plus de dynamisme à cette chaîne qui n’a pas brillé dans le monde pré-covid, et qui a plus subi l’impact du covid que d’autres, mais dont le fort potentiel reste inchangé.

Entretien officiel avec GATE Magazine:

https://www.sfogliami.it/fl/233811/eqv6ufuuffnxyc49rp4qqmbnkx5yx8m